En la empresa familiar, donde las relaciones personales y profesionales se entrelazan de manera natural, el liderazgo no puede reducirse a la gestión de recursos o a la consecución de resultados.

Liderar en la empresa familiar significa, ante todo, liderar personas. Y para hacerlo bien es necesario desarrollar algo más que competencias técnicas: hacen falta human skills.

De las soft skills a las human skills

Durante años hemos hablado de soft skills, entendidas como esas habilidades “blandas” que complementan la formación técnica. Pero, como sugiere Simon Sinek, deberíamos dejar de llamarlas así y empezar a reconocerlas por lo que realmente son: habilidades humanas esenciales para el liderazgo.

Estas human skills incluyen la empatía, la capacidad de escuchar, la comunicación honesta, la humildad y la autenticidad. No son accesorias: son la base de la confianza, la colaboración y el compromiso dentro de cualquier organización. Y, en las empresas familiares, son además el puente que une generaciones y fortalece la cultura compartida.

El liderazgo P2P: personas que hacen crecer a personas

En su esencia, la empresa familiar opera bajo un modelo que podríamos llamar P2P (Person to Person). Aplicando este enfoque, no se crea un negocio; se crea un equipo de personas que, juntas, desarrollan un negocio.

Este modelo sitúa a las personas (y su bienestar, su desarrollo y sus valores) en el centro de todas las decisiones. Cuando los líderes practican un liderazgo de servicio, se preocupan de verdad por quienes dirigen y fomentan una cultura de transparencia y confianza.

El resultado: equipos más comprometidos, relaciones más sólidas y empresas que perduran en el tiempo.

Formar y evaluar desde las human skills

El desarrollo de las human skills no se produce de manera espontánea. Requiere intención, formación y ejemplo. Algunas claves prácticas para promoverlas en la empresa familiar son:

• Dar prioridad a la formación en valores y habilidades humanas, más allá de las competencias técnicas.
• Evaluar a los directivos por cómo tratan a las personas, no solo por los resultados que obtienen, y promover la excelencia en este ámbito.
• Reconocer y celebrar el crecimiento humano, tanto como el profesional.
• Incorporar las human skills en los sistemas de objetivos, evaluación y remuneración, para que formen parte real del desempeño directivo y se conviertan en una competencia reconocida y medible.

De esta manera, el liderazgo actúa como una fuerza multiplicadora: los directivos hacen crecer a las personas, y las personas hacen crecer la empresa.

Human skills como ventaja competitiva

Las empresas familiares tienen una ventaja: conocen de cerca a las personas que las forman. Y las personas no se pueden copiar.

Su talento y compromiso son el auténtico capital diferencial. Por eso, invertir en human skills es invertir en el futuro de la empresa. Gestionar adecuadamente el capital humano es una clara ventaja competitiva.

De esta forma, cultivar las human skills no es solo una cuestión de desarrollo personal, sino una estrategia de liderazgo y continuidad. Porque, cuando cuidamos el crecimiento de las personas, aseguramos también la continuidad del negocio y el legado familiar.

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