La institucionalización de la empresa familiar es esencial para asegurar su continuidad y debe hacerse tanto a nivel familiar como empresarial. Solo contando con estructuras y políticas se podrán tomar las decisiones adecuadas.

Y es que la transmisión del legado de una generación a la siguiente no debería depender solo de las personas que ocupan posiciones clave en un momento determinado.

Como ya vimos en artículos anteriores, los tres aspectos clave de la configuración institucional de la empresa familiar son el poder, el dinero y los roles familiares. Tras analizar los aspectos relacionados con el poder y el dinero, cerramos esta serie sobre la institucionalización de la empresa familiar poniendo el foco en los roles.

Organigramas VS ‘personigramas’

La continuidad de la empresa se fundamenta, por supuesto, en las personas que la gobiernan y dirigen. En este sentido, la familia tiene que aportar las personas válidas y adecuadas para los distintos roles. Pero hay que disponer de organigramas claros y concretos, y no de “personigramas” con puestos de trabajo hechos a la medida para los familiares.

El mayor reto para los miembros de la familia propietaria es reconocer cómo aportar valor en los roles que se desempeñan, y cómo estos roles afectan su perspectiva respecto a la empresa familiar.

El único rol que no es delegable es el de propietario. Por ello, hay que garantizar una mayoría de propietarios capaz de desempeñar adecuadamente su rol a nivel individual, y a nivel de núcleo familiar. Por diferentes razones, no todos los propietarios tendrán el mismo tipo ni grado de vínculo con la empresa. La ausencia de interés o capacidad de algunos no es un fracaso, es una realidad que la familia propietaria necesita gestionar.

El mayor reto para los miembros de la familia propietaria es reconocer cómo aportar valor en los roles que se desempeñan.

Ser propietario es una opción individual que tiene que ser decidida por voluntad propia. Para lograr una decisión y actitud positiva de permanencia, ayudan los esfuerzos y la colaboración de toda la familia propietaria. También es fundamental la comunicación y trasparencia entre los que desempeñan roles claves en la empresa y en la familia, y el resto de los propietarios familiares.

La importancia de la meritocracia

La familia propietaria tiene que asegurar las capacidades de gobierno y directivas que requiere la empresa. Estas capacidades, además de directivas, deben incluir suficiente iniciativa y capacidad emprendedora.

Lo ideal es que la familia pueda aportar miembros competentes para los roles de consejeros dominicales y directivos familiares, pero, en cualquier caso, hay que contar con el talento necesario externo a la familia para garantizar al máximo estas capacidades de gobierno y dirección.

Aplicar la meritocracia gestionando adecuadamente las emociones evita sesgos en la toma de decisiones.

La configuración institucional de la empresa requiere aplicar la meritocracia como criterio para asignar y asumir roles de responsabilidad en la empresa, y aceptar las consecuencias de ello.

Esta asignación de personas adecuadas y competentes a los roles de responsabilidad es una de las decisiones claves por parte de la propiedad familiar. Aplicar la meritocracia gestionando adecuadamente las emociones evita sesgos en la toma de decisiones y constituye la característica fundamental de una empresa institucionalizada.

Como hemos visto a lo largo de esta serie, la propiedad familiar debe ser responsable, aportar estabilidad y actuar eficientemente para asegurar la continuidad de la empresa. Avanzar en su institucionalización, planificando, organizando y formalizando los aspectos de poder, de dinero y de los roles de los propietarios en la empresa, es la mejor forma de proteger el legado del proyecto empresarial para las siguientes generaciones.

Foto de Randy Fath en Unsplash